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성과 향상을 위한 조직 혁신 <22> 변혁적 리더십의 도입과 실행(1)
관리자 2019-03-10 529
안상윤 (건양대학교 병원경영학과 교수)

greahn@konyang.ac.kr

<주요 약력>
대한경영학회 부회장
한국병원경영학회 부회장
한국인적자원개발학회 상임이사
보훈복지의료공단 경영자문교수
직업능력심사평가원 심사위원


변혁적 리더십의 도입과 실행(1)

Yukl 같은 리더십 전문가는 ‘리더십이 바로 경영’이라고 정의할 만큼 리더십은 조직운영의 성패를 가르는 핵심요적소이다. 모든 조직의 모든 관리자는 리더십을 발휘함으로서 조직의 지속가능성을 보장하고 또 희망적으로 만들어가야하는 책임을 지고 있다. 작은 부서에서부터 조직 전체에 이르기까지 집단 구성원들이 미래에 대한 희망을 갖지 못한다면 그 집단은 생존을 위해 관리자를 교체해야 한다. F. Taylor는 1800년대 말부터 1900년대 초까지 미국에서 제2의 산업혁명으로 일컬어지는 ‘과학적 관리의 원칙’을 주창했다. 그는 그 당시에 이미 관리자들은 그들보다 똑똑한 노동자들과 함께 일하여 성과를 달성할 수 있는 리더십을 발휘하는 것이 과학적 관리의 핵심이라는 점을 분명히 했다.





병원에 가득 찬 비과학적 관리자들

그러나 필자가 몇 년 전 조사한 바에 따르면, 우리나라 종합병원 구성원들이 병원장들의 경영능력을 신뢰한다는 비율은 50%가 채 되지 못했다. 그 이유는 대부분의 병원 관리자들이 조직 전체의 발전과 높은 성과를 달성하는 방향으로 리더십을 발휘하지 못하고 있기 때문이다. 그 주요 이유는 첫째, 관리자가 직원들 각자의 장점을 고려해서 각별히 대우하지 않기 때문이다. 둘째, 높은 성과를 요구하되 거기에 상응하는 재량권과 책임은 주지 않기 때문이다. 셋째, 업적에 대한 평가를 정직하고 엄격하며 공정하게 하지않기 때문이다. 그리고 넷째, 함께 일을 하는 다른 사람들로부터 배우지 않기 때문이다.

배우지 않는 경직된 병원 관리자들

리더가 관리자와 다른 점들 중의 하나는, 구성원들을 지적으로 자극하는 것이다. 이것은 오늘날 가장 효과가 큰 변혁적 리더십 특성 중에 하나인데, 구성원들이 리더와 함께 일하면서 지적으로 자극을 받아 더 똑똑해지고 창의적이 되는 것을 말한다. 이와 같은 결과가 나오기 위해서는 리더와 구성원들이 서로 토론하며 일을 처리하는 것을 원칙으로 해야 한다. 토론은 기본적으로 묻고 대답하고 피드백을 연속적으로 하면서 더 나은 결론에 도달해가는 방법이다. 이 과정에서 리더는 부하 직원과의 상호작용을 통해 그들이 부족하면 왜 부족한지를 배워야 하고, 똑똑하면 왜 그런지를 배워야 한다. 똑똑하면 그것이 모범이 되어 전파가 되도록 해야 하고, 부족하면 그 이유를 찾아 보완이 되도록 해야 한다. 10점 만점에 3점이 부족한 부하 직원이 6개월 후에도 3점이 부족한 상태로 있거나 더 부족해지면 그것은 리더의 책임이다. 그는 무책임한 리더이거나 무능력한 리더임에 틀림이 없다.

왜 변혁적 리더인가?

의사를 비롯하며 오늘날 병원에 취업하는 모든 전문인력은 똑똑한 인재들이다. 따라서 모든 관리자들은 이들과 함께 일함으로써 관리자 개인의 두뇌수준보다 더 높은 성과를 달성해내야 한다. 하지만 그렇지 못한 경우가 더 많다. 그 이유는 병원 관리자들이 변혁적 리더십을 발휘하지 못하기 때문이다. 조직과 성과와 사람을 관리하는 방법이 너무 원시적이기 때문이다. 변혁적 리더십은 똑똑한 근로자들과 함께 일하면서 예상외로 높은 성과를 달성하도록 해주는 중요한 경영전략이다.
 
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